Autor: Patrick Frey Business Developer | EMBA-Kandidat FHGR | Disruptive Business Development und Foresight Integration

Wer strategische Entscheidungen trifft, tut das immer unter Unsicherheit. Das ist keine Schwäche – das ist die Bedingung, unter der Strategie überhaupt erst Sinn ergibt. Die Frage ist nicht, ob man die Zukunft kennen kann. Die Frage ist, ob man strukturiert mit ihr umgeht – oder ob man hofft, dass sie sich schon irgendwie fügen wird.

Corporate Foresight ist die Antwort auf diese Frage. Nicht als Kristallkugel. Nicht als Trendliste. Sondern als organisationale Fähigkeit, schwache Signale früh zu erkennen, zu interpretieren und in strategische Entscheidungen zu übersetzen. Dieser Artikel erklärt, was Foresight ist, warum es funktioniert – und warum es in jeden Strategieprozess gehört, ob KMU oder Konzern.

Was ist Corporate Foresight überhaupt?

Der Begriff klingt nach Zukunftsforschung, nach Szenarien in Hochglanzbroschüren, nach Workshops mit bunten Post-its. Das ist ein Missverständnis – und es ist teuer.

Corporate Foresight ist die systematische Auseinandersetzung mit möglichen Zukünften, mit dem Ziel, die Handlungsfähigkeit einer Organisation zu erhalten und auszubauen. Es geht nicht darum, die Zukunft vorherzusagen. Es geht darum, auf Veränderungen früher zu reagieren als die Konkurrenz – und das strukturiert, wiederholbar und entscheidungsrelevant zu tun.

Igor Ansoff, einer der Väter der modernen Strategielehre, beschrieb das Problem bereits 1975 mit einer Präzision, die bis heute gilt:

«The classical strategic planning system is not designed to handle weak signals. It requires full information before it can act.» — Ansoff, California Management Review, 1975

Klassische Planung wartet auf vollständige Information. Foresight beginnt früher – bei den schwachen Signalen, den Vorläufern von Veränderungen, die noch nicht in Marktdaten sichtbar sind, aber bereits in akademischen Papers, in Startup-Pitches, in Regulierungsentwürfen und in Reklamationen von Kunden auftauchen. Wer wartet, bis ein Trend stark genug für die klassische Analyse ist, handelt zu spät.

Warum es kein Hokuspokus ist

Die häufigste Einwand gegen Foresight lautet: «Das ist doch alles Spekulation.» Dieser Einwand ist berechtigt – wenn Foresight schlecht gemacht ist. Er ist falsch, wenn Foresight methodisch sauber betrieben wird.

Die empirische Evidenz ist eindeutig. René Rohrbeck und Menes Kum untersuchten in einer longitudinalen Studie über 77 grosse europäische Unternehmen den Zusammenhang zwischen Foresight-Reife und Unternehmensperformance:

«Vigilant firms achieved, on average, 16% profitability, which surpassed the overall industry average profitability of 12% and made vigilant firms 33% more profitable than the average.» — Rohrbeck & Kum, Technological Forecasting and Social Change, 2018

Unternehmen mit schwacher Foresight-Reife wiesen 37–44% tiefere Profitabilität auf als zukunftsorientierte Unternehmen. Das ist kein marginaler Effekt – es ist ein struktureller Wettbewerbsvorteil, der sich über Jahre aufbaut und über Jahre hält.

Rohrbeck und Gemünden zeigten in einer Folgestudie (2011), dass Unternehmen mit ausgereiften Foresight-Fähigkeiten signifikant bessere Innovationsleistungen erzielen – aber nur dann, wenn Foresight-Erkenntnisse aktiv in strategische Entscheidungen eingespeist werden. Die blosse Existenz von Foresight-Prozessen genügt nicht. Es braucht eine explizite Übersetzungslogik.

Genau hier liegt das Problem der meisten Organisationen. Sie betreiben Foresight – in Form von Trendberichten, Szenario-Workshops, Strategieklausuren. Aber zwischen dem Erkennen eines Signals und dem Treffen einer Entscheidung klafft eine Lücke. Rohrbeck und Gemünden nennen das das zentrale Umsetzungsproblem der Corporate-Foresight-Praxis.

Die Wissenschaft dahinter: Sechs Modelle, eine Logik

Foresight ist kein einzelnes Modell. Es ist ein Zusammenspiel von Konzepten, die aus unterschiedlichen Disziplinen stammen und sich gegenseitig ergänzen. Wer Foresight ernsthaft betreiben will, braucht mindestens ein Verständnis dieser sechs Bausteine:

Konzept	Autor	Kernfrage
Weak Signals	Ansoff (1975)	Wie erkenne ich relevante Veränderungen früh genug?
Dynamic Capabilities	Teece (2007)	Wie übersetzt eine Organisation Foresight in Handlung?
Three Horizons	Baghai, Coley & White (1999)	Wann ist welche Opportunität relevant?
Foresight Maturity Model	Rohrbeck (2010)	Wie reif ist die Organisation für systematische Foresight?
Disruptive Innovation	Christensen (1997)	Warum übersehen etablierte Unternehmen Disruption?
Business Model Canvas	Osterwalder & Pigneur (2010)	Wie strukturiere ich eine neue Geschäftsidee?

Ansoff begründet, warum man früh hinschauen muss – bevor die Daten eindeutig sind. Teece erklärt, wie die Organisation darauf reagiert: durch Sensing (Erkennen), Seizing (Nutzen) und Reconfiguring (Anpassen). Baghai et al. helfen bei der Priorisierung: Nicht jede Opportunität ist heute relevant – manche gehören in Horizont 1 (jetzt), manche in Horizont 2 (in zwei bis drei Jahren), manche in Horizont 3 (in fünf bis zehn Jahren). Rohrbeck zeigt, wo eine Organisation heute steht und welchen Weg sie nehmen muss. Christensen erklärt, warum der Status quo gefährlich ist – und warum Disruption immer von den Rändern kommt, wo etablierte Anbieter keine Margen sehen. Osterwalder & Pigneur liefern die Sprache, um Erkenntnisse in Entscheidungen zu übersetzen.

Kein einzelnes Modell erklärt den vollständigen Übersetzungsprozess von Signal zu Strategie. Ihre Kombination schon.

Warum klassische Methoden in VUCA-Umfeldern versagen

Szenario-Analyse, Delphi-Befragungen, Trendreports – das sind die klassischen Werkzeuge der strategischen Planung. Sie haben ihre Berechtigung. Aber sie sind für stabile Umfelder konzipiert. In VUCA-Umfeldern (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) weisen sie drei strukturelle Schwächen auf.

Zeitverzug: Klassische Foresight-Zyklen dauern 6 bis 18 Monate. In einem Umfeld, in dem ein neuer Wettbewerber innerhalb von 24 Monaten zum relevanten Marktteilnehmer werden kann, ist dieser Zeitverzug strategisch nicht tolerierbar.

Selektive Wahrnehmung: Klassische Methoden erfassen, was bereits in strukturierten Datenquellen sichtbar ist. Schwache Signale – die eigentlich relevanten Vorläufer – bleiben unsichtbar, weil sie noch nicht in Marktberichten oder Branchenstatistiken auftauchen.

Übersetzungslücke: Selbst wenn Foresight-Erkenntnisse vorhanden sind, fehlt der strukturierte Mechanismus, der aus einem Trend eine priorisierte Business-Opportunität macht. Das Signal landet im Strategiebericht, aber nicht im Entscheidungsraum.

Kaivo-Oja und Lauraeus (2018) zeigen in ihrer vielzitierten Studie in der Zeitschrift Foresight, dass für jede VUCA-Dimension eine spezifische strategische Antwort existiert – und dass diese Antworten einen Paradigmenwechsel von reaktiver Planung zu proaktiver Foresight-Integration erfordern. Schwarz, Rohrbeck und Wach (2020) ergänzen, dass Corporate Foresight als Mikrofundament dynamischer Fähigkeiten wirkt – aber nur dann, wenn es in operative Entscheidungsprozesse eingebettet ist.

Das ist der entscheidende Satz: Eingebettet. Nicht als Stabsabteilung, die Berichte produziert. Nicht als jährliche Strategieklausur. Sondern als kontinuierlicher, operativer Prozess, der Signale erfasst, bewertet, übersetzt und in Entscheidungen einspeist.

Foresight im Strategieprozess: KMU und Konzern

Hier liegt das grösste Missverständnis: Foresight sei etwas für grosse Konzerne mit eigenen Strategieabteilungen. Das Gegenteil ist wahr. Für KMU ist Foresight sogar wichtiger – weil sie weniger Ressourcen haben, Fehler zu korrigieren.

Im KMU fehlt oft die Kapazität für aufwändige Szenario-Prozesse. Das ist kein Argument gegen Foresight – es ist ein Argument für schlanke, fokussierte Foresight-Routinen. Konkret: Wer einmal pro Quartal acht Stunden investiert, um relevante Signale zu sammeln, zu bewerten und in eine Entscheidungsvorlage zu übersetzen, betreibt bereits wirksames Foresight. Der Schlüssel ist nicht die Methode, sondern die Regelmässigkeit und die Konsequenz der Übersetzung in Handlung.

Im Konzern ist die Herausforderung eine andere: Foresight-Kapazitäten sind oft vorhanden, aber nicht in operative Entscheidungsprozesse integriert. Die Strategieabteilung produziert Trendberichte, die Geschäftsentwicklung trifft Entscheidungen – und zwischen beiden klafft eine strukturelle Lücke. Rohrbeck beschreibt in seinem Maturity Model fünf Reifestufen, und die meisten grossen Unternehmen befinden sich auf Stufe 2 bis 3: Foresight ist institutionalisiert, aber nicht in Geschäftsentscheidungen integriert.

Der Weg von Stufe 3 zu Stufe 4 – von institutionalisiertem zu integriertem Foresight – erfordert keine neue Abteilung. Er erfordert einen Übersetzungsmechanismus: einen strukturierten Prozess, der Foresight-Erkenntnisse in die Sprache der Geschäftsentwicklung übersetzt, priorisiert und entscheidungsreif macht.

Was gutes Foresight auszeichnet

Gutes Foresight ist nicht das, was die meisten darunter verstehen. Es ist nicht der dickste Trendbericht. Nicht der aufwändigste Szenario-Workshop. Nicht die beeindruckendste Visualisierung.

Gutes Foresight ist das, was zu Entscheidungen führt. Dafür braucht es vier Eigenschaften:

Früh genug. Wer erst reagiert, wenn ein Trend in Mainstream-Medien auftaucht, ist zu spät. Schwache Signale – in akademischen Papers, in Startup-Aktivitäten, in regulatorischen Entwürfen – sind die eigentlichen Indikatoren. Sie sind unscharf und interpretationsbedürftig. Das ist ihr Wert, nicht ihr Mangel.

Kontextualisiert. Ein Signal ist nur so relevant wie seine Bedeutung für das eigene Geschäftsmodell. «Autonome Zustellung» ist ein anderes Signal für einen Logistikkonzern als für einen Lebensmittelhändler. Foresight ohne Kontextualisierung produziert Rauschen, keine Erkenntnisse.

Priorisiert. Nicht jedes Signal verdient dieselbe Aufmerksamkeit. Das Three-Horizons-Modell von Baghai et al. bietet einen pragmatischen Rahmen: Was ist jetzt relevant (H1), was in zwei bis drei Jahren (H2), was in fünf bis zehn Jahren (H3)? Diese Priorisierung ist keine Prognose – sie ist eine Entscheidung über Ressourcenallokation.

Übersetzt. Das ist der entscheidende Schritt, der am häufigsten fehlt. Ein Trend ist kein Entscheidungsvorschlag. Eine Opportunität schon. Die Übersetzung von «Signal erkannt» zu «Opportunität formuliert» zu «Entscheidung getroffen» ist der eigentliche Wertbeitrag von Foresight – und der Schritt, der in den meisten Organisationen nicht systematisch passiert.

Foresight ist keine Garantie – aber das Gegenteil ist gefährlicher

Jabbour et al. (2026) zeigen in einer aktuellen Studie in Sustainability Science, dass strategische Foresight und die systematische Verarbeitung schwacher Signale zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren für Organisationen in turbulenten Umfeldern gehören. Nicht weil Foresight die Zukunft vorhersagt. Sondern weil es die Reaktionsfähigkeit erhöht – die Fähigkeit, auf Veränderungen früher, gezielter und mit weniger Ressourcenverschwendung zu reagieren.

Kodak, Blockbuster, Nokia – sie sahen die Veränderung kommen. Und handelten trotzdem zu spät. Sie erkannten nicht, wohin der Wandel ihr Kerngeschäft treiben würde – weil sie sich zu wenig fragten, was ihre Kunden wirklich wollen und brauchen. Das ist kein Schicksal. Es ist ein Prozessversagen. Und Prozessversagen lässt sich beheben.

Die Schweizer Uhrenindustrie erfand die Quarzuhr – und verlor den Massenmarkt trotzdem an Seiko und Casio, weil sie das eigene Kerngeschäft nicht in Frage stellen wollte. Xerox entwickelte am PARC die grafische Benutzeroberfläche, die Maus und das Ethernet – und überliess es Apple und Microsoft, daraus Milliardenmärkte zu bauen. Das Wissen war da. Der Übersetzungsmechanismus fehlte.

Corporate Foresight ist dieser Übersetzungsmechanismus. Nicht als Versprechen, die Zukunft zu kennen. Sondern als strukturierter Prozess, der sicherstellt, dass Wissen zu Entscheidungen führt – bevor es zu spät ist.

Fazit: Foresight ist eine Führungsaufgabe

Foresight ist keine Methode, die man delegiert. Es ist eine Haltung, die von der Führung vorgelebt werden muss. Die Frage «Was könnte unser Geschäftsmodell in drei Jahren irrelevant machen?» gehört in jede Strategiesitzung – nicht als Bedrohungsszenario, sondern als Einladung zur proaktiven Gestaltung.

Teece bringt es auf den Punkt:

«The essence of a dynamic capability is that it cannot be bought; it has to be built.» — Teece, Strategic Management Journal, 2007

Foresight-Fähigkeit ist keine Software, die man installiert. Sie ist eine organisationale Kompetenz, die aufgebaut, geübt und institutionalisiert werden muss. Der erste Schritt ist der einfachste: Anfangen. Regelmässig. Strukturiert. Und mit dem Willen, das Ergebnis auch in Entscheidungen zu übersetzen.

Patrick Frey ist Business Developer im Schweizer Logistik- und E-Commerce-Umfeld und EMBA-Kandidat an der FHGR. Er forscht zu disruptivem Business Development und Corporate Foresight-Methodik. Dieser Artikel basiert auf seiner Masterthesis «Bridge Maker – Foresight to Opportunity».

Quellen

Ansoff, H. I. (1975). Managing strategic surprise by response to weak signals. California Management Review, 18(2), 21–33.
Baghai, M., Coley, S., & White, D. (1999). The Alchemy of Growth. Perseus Books.
Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma. Harvard Business School Press.
Jabbour, J., Davidson, D. J., Carlsen, H., King, N., et al. (2026). Navigating the winds of change: Strategic foresight and the power of weak signals. Sustainability Science. https://doi.org/10.1007/s11625-025-01786-5
Kaivo-Oja, J. R. L., & Lauraeus, I. T. (2018). The VUCA approach as a solution concept to corporate foresight challenges and global technological disruption. Foresight, 20(1), 27–49.
Rohrbeck, R. (2010). Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Heidelberg: Physica-Verlag.
Rohrbeck, R., & Gemünden, H. G. (2011). Corporate foresight: Its three roles in enhancing the innovation capacity of a firm. Technological Forecasting and Social Change, 78(2), 231–243.
Rohrbeck, R., & Kum, M. E. (2018). Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change, 129, 105–116.
Rohrbeck, R., & Schwarz, J. O. (2013). The value contribution of strategic foresight: Insights from an empirical study of large European companies. Technological Forecasting and Social Change, 80(8), 1593–1606.
Schwarz, J. O., Rohrbeck, R., & Wach, B. (2020). Corporate foresight as a microfoundation of dynamic capabilities. Futures & Foresight Science, 2(3–4), e28.
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. John Wiley & Sons.

Corporate Foresight: Warum die Zukunft kein Zufallsprodukt ist